第10期 | 选择即修行

核心提示:一女孩在有家暴的环境中长大,妈妈常说:“男人没一个好东西。”因此,她选了脾气好的男人。可他们一吵架,她就说:“我就知道男人没一个好东西,你就想打我,是不是?”结果她真挨打了。她推了一扇可能变好的门,但用固有的思维模式做事,最后还是殊途同归。

 

主持人

肖迪吾:《清华管理评论》副主编兼总经理

对话嘉宾

张勉:清华大学经济管理学院副教授

汪冰:北京大学精神卫生博士

刘青焱:曾任阿里巴巴-雅虎中国数据平台部技术主管、爱立信大数据和数据网络研究部总监,2014年参与朱李叶家庭医生创业项目

 

肖迪吾:我们正处移动互联网时代,企业和企业管理可能面临着三个趋势:1.决策者的移动化。以前,联想收购IBM的个人电脑业务,为了它的国际化,联想要将总部搬到美国去,但在移动互联网时代,其实就可以不用这样,CEO在哪儿都行;

2.组织结构可能被解构。这在小米这种互联网企业更是如此。我曾经去360和小米科技考察过,它们基本上没有所谓的事业部制,或者有,也是有其名无其实。

3.创新主体的多元化。我们一说起创新,其实希望能够做到全员创业,但要真正做到全员创业,又很难。移动互联网带给我们社会的一个最大的优势就是边际成本为零,或者接近于零。

面对这三种趋势,张勉老师作为清华大学经济管理学院的副教授,汪冰博士是一名为社会提供精神服务的专家,刘青焱曾为阿里巴巴集团的高管,现在又在自主创业,你们应该有各自不同的体会。欢迎三位嘉宾给我们分享。

 

保护和扶持一些有利于创新的亚文化

张勉:因为对移动互联网不是太熟,我想聚焦在创新这一话题上。我们怎么对待创新?我的总体感觉是,过去,我们构筑的是一种权利级别比较高的文化,我们喜欢大一统,喜欢主流文化,喜欢强文化,这种文化对自下而上的创新其实是一种非常大的制约。

美国的3M公司,有一个运作非常良好的15%的创新时间。3M公司的技术人员可以拿出工作时间的15%,自由地做自己喜欢的事情。这在我们有些企业恐怕不可想象。但是3M的即时贴就是这么发明出来的。一个工程技术人员面对一个失败的胶水产品,觉得好玩,于是就发明了便利贴。

后来,谷歌学去了,将它弄成了20%的创新时间。据说谷歌的20%没有3M公司的15%运作良好,我想这可能与公司独有的企业文化氛围有关。我们中国的企业也许很难一下子转换到那种状态,但是,我们可以有一些中间地带。

我曾经拜访过一家医药企业,这是一家私营企业,其营销手段非常强悍,生产制造追求军事化的统一管理,老板也知道,制药企业未来的核心竞争力在技术,可是用管生产制造的方式来管理技术研发能行么?但它们就是无法跳出那样的思维怪圈。

我给对方出了一个主意,因为它们的总部在江苏泰兴,一流人才肯定来不了这儿,但是可以将研发中心搬到上海张江产业区,这样人才一下子就能吸引过来了,而且老板的儿子也在日渐成熟,正在从富二代进化到创二代。他的孩子开始在复兴锻炼,后来有意识地培养他当接班人,这样,与其将他的孩子放在总部培养,还不如先在上海成立一个研发中心,给他们一个单独成长的环境。如果将研发中心建在江苏泰兴这个军事化氛围浓厚的总部,事情最后肯定就会搞砸。

当我们将创新作为企业的管理重点,我们应该重新思考公司的这种强势文化对创新是否有利?我们应该有意识地去保护、扶持一些未来可能有希望的亚文化。不要惧怕失败。它会给你带无穷大的回报。

 

积极的情绪会带来创造。“世界上葬礼的样式,永远没有婚礼多。”

汪冰:我在2013年,受邀给北京军区的新兵讲课。大家都知道,军队是一个非常标准化的集权管理的组织。它们现在遇到一个挑战:现在不让打新兵了,虽然说打新兵是为了管教新兵,但是现在不让打了,还怎么管教?这些新兵不仅不能打,就我的直接观察,他们的思想活跃度比以前那一批兵高多了。

最后我就跟管理者交流说,随着移动互联网长大的这一代人,他们已经喜欢了一种平等的交流方式,随时可以在网络上成为意见领袖,发表言论,求得更多人的关注,所以他们在机构和企业中也特别希望能够被关注。

他们与60后、70后不一样。60后、70后可能会对工作心怀感恩,是工作让我们能够养家糊口。但是80后、90后不一样,他们追求工作是否让我开心,是否能给我带来快乐?若是开心,就继续在这儿做;若是不开心,我会带着技术走人。

所以,在这一代人的管理中,我们需要更多地考虑他们的情绪和感受。积极的情绪是会带来创造的。世界上葬礼的样式,永远没有婚礼多。当我们悲伤、有压力的时候,我们是不太容易有创造力的。哈佛商学院教授特雷莎阿玛贝尔(Teresa M.Amabile)有一篇文章叫《枪口下的创造力》,讲的就是,当一个人压力太大、不开心的时候,是缺乏创造力的。这也在挑战我们的权威式领导。

有些企业领导者就会问:那也不能总给他发奖金啊?让他感觉到存在。其实还有比发奖金更重要的事:这一代人希望被看见、被理解、被人尊重。当你看到他们的付出时,哪怕给予语言的回馈,也是一种莫大的激励。就好像我们在对方的微信朋友圈里点赞、发评论那样。

过去的管理方式,积极手段比较单一,而且在情感层面,并不是很细微。但是90后这一拨人,从小就生活在家庭的中心,天王老子都不怕。这就使得我们的管理工作越来越难。也催生了管理者管理水准的提升。我们越来越需要智慧的、人性化的管理方式了,而不是基于某种工具或者可复制劳动力的管理方式。在移动互联网时代里,能够抓住人心的这种软性、情感层面的,更容易胜出。

 

让客户成为你的“隐形雇员”

刘青焱:汪老师讲的非常幽默、生动,而且富有新意。我现在的团队里面,最年轻的是一个1993年的女生。我自己作为一名70后,能够感受到不同代际之间的思想的区别。我一直在从事互联网方面的工作,这本身也是基于我对那种非常严苛的、权威式的管理的排斥。所以我推掉了那种规模大的中字头的企业的邀请。我觉得目前的这种工作与生活,让我开心。

这是比较感性的层面。回到德鲁克的管理思想这个理性层面。德鲁克说,在今天这个知识经济时代,我们每一个人都是管理者,我们要管理好自己的工作与生活,管理好自己每天所做的决定。这些恰恰是在知识时代的企业里生死攸关的事情。谁能够用好脑袋,而不是只用好手脚,谁就最终胜出。

以阿里巴巴为例。阿里巴巴集团的雇员大概六七万人,但是为阿拉巴巴做着贡献、同时又享受着阿里巴巴回馈的最大群体是谁?肯定不止于那些受雇于阿里巴巴的、拿着阿里巴巴股份的少数雇员,而且那些没有受雇于阿里巴巴、却每天活跃在阿里巴巴这个平台上、为阿里巴巴每天的交易量作出贡献的那些卖家,以及更多上亿的买家。他们虽然不在阿里巴巴公司,却在某种程度上是一种隐形的雇员。

对于这些隐形雇员,还能够用所谓的威权的方式去管理吗?谁听你的?马云能够用一纸命令,命令这些中小卖家遵从他的个人意志,去做什么事情吗?这些都不复存在。

互联网给我们整个人类或者社会带来两方面的变革:1.互联网并不仅仅是一种工具,如果将互联网仅仅视为一种工具,那就大大低估了互联网。互联网使得信息流通的效率得到了飞跃式的提升,也给人类的行为方式、组织的模式、以及人们的观念,带来颠覆性的改变。

虽然互联网在中国也不过仅仅十几年、二十年的发展历程,但是今天,我们已经看到它的威力初步地显现出来,我相信在移动互联网的今天,它还会展示出更大的颠覆性的效果。

在医疗行业,以前的医疗体制,将我们的医生束缚在高墙之内。因为中国现行的职业医师法规定,一个医生只能有一个职业地点,出了这道墙,若要行医,说句不好听的,那是非法行医。

但是电磁波可以翻越高墙。今天,医院里的电脑虽然还是局域网,不允许连接到外部世界,但是医生可以通过手中的手机,与外界相连。那么,我们可不可以在互联网上构建一片新的净土,构建一套新的繁荣的体系,让医生能够和患者进行对接和服务呢?

2014年年初,政府出台了自由执业的法律法规,打破了自从上个世纪80年代以来的职业地点的限制,最近发改委又取消了药品加成,这其实也体现了政策正在将一些东西捋顺。

这是一种自上而下的改革。那么,互联网能做些什么呢?互联网所能做的,就是人与人之间连接的变化能够构筑新的生态,这是阿里巴巴所证明了的,也是百度所证明了的。我们相信在移动互联网的接下来的十年里,可以出现另一个阿里巴巴,因为无线电波可以让人们更加方便地联系起来,从而构建出非常伟大的、新的商业体系。

在微信如此发达的今天,是不是真的可以做到权威式管理,很值得怀疑。前两天,我去和一个保险公司交流。保险公司明显就是一个销售似的团队,销售总监对下面的业务员,控制非常严格。

当我们去谈合作的时候,任何的利益的分割,都要经过销售总监,而不是直接让业务员拿到,因此,当销售总监去上洗手间的间隙,底下的业务员迅速地和我们交换微信。在一个企业里,以前这种信息的流动,只能从老板、总裁,一级一级下达到部门,直至最底层的办事员、业务员。今天的微博、微信,已经使得信息的流动是一个无序的网状结构。

这就像凯文凯利的古老的预言书《失控》里所讲的那样,信息的无序流动导致传统的树形的、层级的组织结构的坍塌。

微信是不是能够最终颠覆掉我们现在的话音业务、短信业务?短信业务基本上被微信干掉了。这或许就是克里斯滕森所讲的颠覆式创新。

我现在所在的管理团队,人员组成非常地混合型,有70后,80后,90后。我带团队的理念就是说是激励(motivate),不控制(control),不是管理(manage),不是使用(utilize),而是自动自发(mobilize),我认为每个人身上都有非常强的主观能动性。在今天的互联网企业,我们是如何对待员工的呢?不仅仅是发工资,还要给员工很多的期权,让员工对企业,有真正的融入。阿里巴巴上市,很多阿里巴巴的员工成了千万富翁、亿万富翁。这是他们当年的努力和付出所应该得到的。正是通过这样新颖的激励方式,让大家一起来合作共事,而不是那种我管着你、你帮我干活的方式,才造就了今天的互联网公司的巨大的成功。

 

肖迪吾:下面进入提问环节,请大家踊跃提问,并对提问尽量地精炼。

 

来自职业发展的困惑:将目标变成你的某种能力,最后一定成功

提问1我想问汪冰老师一个问题,是关于我自身的一个问题。之前,我在乐视网做了三年多的广告销售,后来有一段时间不开心,于是就换了个工作。当时有两条路可以选择,一条就是在互联网企业,给一个负责销售的高管做助理,还有一条就是从乙方到甲方。

当时我非常倾向于做销售,哪怕是做助理这一类的,这是一个入口,而我对销售这一块也有所了解,后期可以往培训师方向发展,可是因为当时没有这方面的经验,所以这条路也就没有走通。

后来我去了甲方做媒介,相当于是卖广告和买广告。但是现在又有这样一个机会,可以往之前我非常想要那个方向发展,但是平台不是非常好,是一个二流的视频公司。我有点犹豫,我现在的生活状态是觉得比较稳定的,我还可不可以去追求我的理想呢。  

 

汪冰:人生的每一次选择都是一种颠覆,创新的前提是破坏。当我们做任何一个职业选择时,都意味着可能要放弃一些既得的东西。你渴望成长,你也很想要稳定。这两个有矛盾的地方,就好象两个男人,你不可能两个都要。

我的想法是什么呢?将人生的目标变成某种能力,某种具像。举个例子来说,有人觉得他组织活动、发挥领导力的时候最有力量,而他的目标是当总统。我们都知道,总统只有一个,这个目标很难实现。但是发挥领导力的机会,应该会有。比如当老师也是领导,当父母也是领导,父母是最难当的。所以,将你想要的东西,变成你自身某种能力的成长,这样哪怕这平台不够大,但是你能成为这个领域的专家,依然有钱赚。

人是活的,不要因为这是个几流的平台就放弃,关键的是你的热情在哪里?但是有个问题需要注意,这是不是你的优势?比如如说我喜欢唱歌,但我五个音中只有三个,虽然我K歌也很嗨,但是我只有三个音,所以我的优势不在这儿。所以,要找到优势和热情的交集,这样才能更好地做职业规划与选择。

 

刘青焱:我可以冒失地给你一个建议吗?如果你连去改变的勇气都没有,那就放弃吧,你还是适合待在你现在的地方。

 

一万小时定律

提问2我想知道,我们做决策时,常常基于自己的习惯,这是归于理性,还是归于情感?还是说,这根本就不是一种决策?  

 

汪冰:大家都知道有一个10万小时理论,如果你想成为天才,你在这个领域至少要练习10万小时。但是这10万小时的练习,不是简单机械的重复。如果仅仅是10万小时的简单重复,那么最后你还是一样的,技术没有得到精进,而且养成了习惯,更难改了。做决策的人什么时候会做的比较好?就是觉察到自己在干什么的时候。有些人习惯被催眠了,出现了路径依赖,这样就算做一万件决策,也不一定会好。

每次做完决定,有反馈,然后从中分析、总结、学习,这样几万小时过去了,你会成为一个更明智的人。

 

如何化解焦虑?

提问3当我们在不确定的环境下做决策,其实会有一种内心的焦虑,我个人深有体会。我想问的是,当焦虑感产生时,我们怎么去化解它?  

张勉:我可能不具有代表性。我自己也曾焦虑过,当你找到自己喜欢做的事情,付出全部的热情和百分百的努力,有时候你会发现自己很孤独,还不单单是焦虑。

我的方法是读《庄子》,当你看到万事万物都无差异了,焦虑就会好很多。有时候,我们确实需要跳出画面来看画,我自己很喜欢乔布斯说的“stayhungry,stayfoolish”前半话用来激励我自己,对于我所追求的,真的是永远都嫌不够,希望能够再往前一步。后半句可能有人会误解,我想乔布斯的本意不是让你真的变愚蠢,而是当你面对不确性的时候,必须大胆一点。

汪冰老师讲的非常好,当我们做决策时,并不是真的想要那个结果,而是你做出它之后,它给你打开了一扇门,在这个过程中,你会开启一个全新的自我。若不去打开那扇门,你就永远不知道。  

 

汪冰:至今,我依然焦虑,所以我没有资格回答你的问题。不过,我学会一件事儿,接受焦虑,是我人生的一部分,因为我想要自由,我要接受这一面带给我的东西。你别去对抗它,至少它就不会那么大的影响到你。当然,人有多大的欲望,最好和你的耐焦虑程度相匹配,别要的太多,最后你的焦虑,自己忍受不了,那就相当于自焚。

 

刘青焱:人都会焦虑,消除焦虑的方法不是去分析,而是去行动,立刻行动,这样你马上就不焦虑了。当你在两个男生中举棋不定的时候,马上给其中一位拨打电话:我们可以交往看看?马上你就不焦虑了。

这其实是在转移你的焦虑,风险转嫁到他身上了,你们可以先交往一段时间试试看。

 

张勉:刘青焱先生的行动哲学非常好。只有当你去做事情时,你才会发现事情的意义所在。我经常灵感枯竭的时候,就坐在桌子前面写作。因为我是一个老师,写作是我生活的一部分,如果仅凭自己的一时兴趣去写作,当老师显然不能成为我的一个决策。现在,我每天至少写作3个小时,当我灵感枯竭的时候,我就坐在那里写,随便写点什么,但是往往越写越多。这就是行动的意义。

 如何用美学原理,欣赏印象派的画作

 提问4 我想请教张勉老师,在印象派画家出来之后,模糊是如何影响人们喜欢与不喜欢这种画作的?  

 

张勉:我个人非常喜欢梵高和莫奈的画作,虽然我自己看的不是特别懂。但是,它依然给我带来了某种美感,这是我过去从来没有过的感受。我也慢慢地能够接受和欣赏他们的画作。

我今天讲的是运用美学原则,接受和欣赏模糊。但是我们无法准确的定义美。当我们在定义美的时候,黄金分割比就是美吗?对称就是美吗?如果我们往这个方向走,我觉得是一套死胡同。尽管我的一些同行在这方面投入了很大的精力,他们想要去研究美背后的数字密码。但是我始终认为这是介于科学和艺术之间的某种东西。

 同的门,最后还是回到同样的“我”

 提问5 汪冰老师提到了,我觉得它是一种殊途同归的概念。你现在可能有3个选择,但是无论你选择哪一种,结局可能都一样。张勉老师也提到了跳出画面看画,我觉得人们在做选择的时候,肯定是基于自己的思维定式或者是自己的经历,加上自己的理解,其实很难做到跳出画面去看画的。所以我不太认同张勉老师的跳出画面看画。

 

张勉:跳出画面看画,其实很难做到。但是人们总是要去挑战自己。当我们去做决策时,我们总是会去期望结果对我有利,以及遵循一定的适当性。但我们能不能跳出”,可能做不到无我,但最起码是一个大我,这是一个修炼的过程。的意义不在于我自己,而是去服务他人与社会。

 

汪冰:谢谢你问我这个问题,开不同的门可能会有不一样的结果。我举一个特别简单的例子。一个女生,从小生活在一个有家暴的环境中,妈妈对她说:男人没一个好东西。结婚时,挑了一个她自以为永远不会冲她发火的男人。他们生了孩子,有一些矛盾,她和老公吵架了,就说:我知道男人没有一个好东西,你就想打我,是不是?你就想打我,是不是?结果她就真的挨打了。她推了一扇可能变好的门,但她在用自己以前的思维模式做事情,结果还是殊途同归。

这其实是一个修炼,英语里,有一个主我“I”,一个宾我“me”,有觉察的决策者,能用主我去观察宾我在做什么。最怕的就是无意识的存活。

你做过的最为错误的、至今让你后悔而留有遗憾的决策是什么?

 提问6我的问题比较简单,三位嘉宾可能都是运筹帷幄型的,但是,能否跟我们分享一下,生活当中你们做过的错误的决定是什么,或者让你们至今后悔的、留有遗憾的决定。

 

张勉:做过的错误的事情多了去了,我最近比较后悔,我是我太太的初恋,而太太不是我的初恋。我希望我跟太太是初恋。我的家庭很幸福。但是在这一点上,我有所亏欠,这是我后悔的地方。当然,过去的事情就过去了,永远要朝前看,这也是我人生信条里面的其中一个。  

 

汪冰:我比较后悔的是,我上研究生的时候,因为有些工作不是我所喜欢的,所以我用各种玩乐的方式来逃避工作,现在回过头来看,这浪费了我很多很宝贵的时光。这是让我最后悔的。

 

刘青焱:我后 悔的事情太多了,走到现在,几乎所有的选择看来肯能都不太正确,包括回答你的这个问题,可能是我这一秒钟最后悔的事情。

但是就像张勉老师所说,凡是向后看,都是血淋淋的教训。今天,让马云去回顾阿里巴巴成长的历史,我相信如果要讲后悔这个词,马云是后悔不过来的,后悔到死,因为有太多错误的选择。

凡是能够讲出来的后悔的事,都不是真正后悔的事。真正后悔的事是那些在心里,自己暗自伤心,不能和任何人分享的事情,包括也不能和大家分享。

所以,最重要的事情是,不要后悔,凡事向前看。只要你能从那些不正确的选择里,学习到哪怕一丁点儿的东西,我觉得都足够了。人的一生就是这么组成的,对不对?

(本文节选自清华.照澜书院第10——决策智慧专题论坛的嘉宾对话及提问环节,有删节。本次论坛由《清华管理评论》与中信出版社联合主办)

责任编辑:高菁阳

gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

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【每期主题】
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【参与对象】
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